착륙하는 방법

안녕하세요. 팀에 오신 것을 환영합니다. $ COMPANY에 오게되어 기쁩니다.

이 장소를 파악하기 위해서는 견고한 분기가 필요합니다. 첫인상의 중요성을 이해하고 있으며, 승리 란에 체크를하고 싶다는 것을 알고 있습니다. 그러나 이것은 똑같이 복잡한 인간으로 가득한 복잡한 곳입니다. 시간을내어 모든 사람을 만나고 모든 회의에 참석하며 글을 적고 모든 질문, 특히 당황스러운 두문자어와 이모티콘에 대한 모든 질문을하십시오.

우리가 정의해야 할 업무 관계 중 하나는 우리의 관계입니다. 다음은 저를위한 사용자 안내서와 작업 방식입니다. 그것은 당신이 평균 일주일 동안 기대할 수있는 것, 내가 일하는 방법, 나의 북쪽 별 원칙, 그리고 내 뉘앙스의 일부를 포착합니다. 저의 의도는이 문서와의 업무 관계를 가속화하는 것입니다.

우리의 평균 주

우리는 무엇이든 상관없이 매주 최소 1 : 1의 시간을 30 분 이상가집니다. 이 회의에서는 업데이트가 아닌 실제 주제에 대해 설명합니다. 우리 둘이 1 : 1의 미래 주제를 포착 할 수 있도록 비공개 슬랙 채널을 만들었습니다. 당신이나 내가 주제를 생각할 때, 우리는 그 채널에 그것을 버립니다.

우리는 매주 60 분 동안 동료들과 60 분 동안 직원 회의를 갖습니다. 1 : 1과는 달리 팀 전체의 안건 주제를 담은 공유 문서가 있습니다. 1 : 1과 마찬가지로이 회의에서 상태를 논의하는 것이 아니라 팀 전체에 영향을 미치는 물질 문제에 대해 논의하고 있습니다.

하루 24 시간 내 여유를 가질 수 있습니다. 나는 빨리 응답하는 것을 좋아합니다.

여행 중이라면, 해당 여행에 대해 사전에 통지합니다. 시간대를 고려하더라도 모든 회의가 여전히 진행됩니다.

나는 주말에 조금 일한다. 이것이 나의 선택입니다. 주말에 일할 것이라고는 생각하지 않습니다. 나는 너를 느슨하게 할지도 모르지만, 그것이 긴급하지 않다면 월요일에 일이 시작될 때까지 항상 기다릴 수 있습니다.

노스 스타 원칙

먼저 인간. 나는 행복하고 정보가 풍부하고 생산적인 인간이 환상적인 제품을 만든다고 생각합니다. 나는 인간을 위해 최적화합니다. 다른 리더는 비즈니스, 기술 또는 기타 여러 가지 중요한 측면을 최대화 할 것입니다. 이념적 다양성은 효과적인 팀의 열쇠입니다. 모든 관점은 관련이 있으며 우리는이 모든 지도자가 필요하지만 내 편견은 생산적인 인간을 만드는 것입니다.

리더십은 모든 곳에서 나옵니다. 아내는 제가 직업 경력의 첫 10 년 동안 회의를 미워했음을 상기시키기를 좋아합니다. 그녀가 옳아. 나쁜 관리자가 잘못 운영하는 회의에서 많은 시간을 낭비했습니다. 엔지니어로서 나는 관리자 로서도 관리자에 대해 회의적입니다. 관리자가 확장 조직의 필수 요소라고 생각하지만 관리자가 독점에 대한 독점을 가지고 있다고 생각하지 않으며 팀에서 관리자가 아닌 사람이 이끌 수있는 다른 구성과 기회를 만들기 위해 열심히 노력하고 있습니다.

나는 사물을 시스템으로 본다. 인간을 포함한 모든 복잡한 것들을 시스템으로 줄입니다. 순서도에서 생각합니다. 이러한 시스템과 플로우 차트가 모두 어떻게 일치하는지 이해하려고 노력하는 데 큰 기쁨을 느낍니다. 시스템에서 크거나 작은 비 효율성이 보이면 도움을 받아 문제를 해결하고 싶습니다.

인간은 공정하게 대우받는 것이 중요합니다. 나는 대부분의 인간이 옳은 일을하려고한다고 생각하지만, 무의식적 편견은 그들을 타락시킵니다. 나는 불평등을 만드는 그들의 능력을 이해하기 때문에 편견을 이해하고 해결하기 위해 열심히 노력합니다.

나는 행동에 대한 편견이 심하다. 우리가 잠재적 인 방향에 대해 끊임없이 토론하는 긴 회의는 종종 가치가 있지만, 시작은 학습을 시작하고 진도를 잡는 가장 좋은 방법이라고 생각합니다. 이것이 항상 올바른 전략은 아닙니다. 이 전략은 토론을 좋아하는 사람들을 괴롭 힙니다.

나는 작은 것들을 지속적으로 고치는 놀라운 복합성을 믿습니다. 품질 보증은 모든 사람의 책임이며 항상 모든 곳에서 수정해야 할 버그가 있다고 생각합니다.

나는 모든 관련자들에 대한 긍정적 인 의도로 시작합니다. 이것은 내 경력을 통해 나를 위해 잘 작동했습니다.

피드백 프로토콜

피드백은 팀에서 신뢰와 존중을 구축하는 핵심이라고 굳게 믿고 있습니다.

$ COMPANY에는 1 년에 두 번 공식적인 피드백주기가 있습니다. 이주기를 처음 수행 할 때 다음 검토 기간 동안 제안 된 목표를 작성하겠습니다. 이는 제품 또는 기술 목표가 아닙니다. 이들은 전문적인 성장 목표입니다. 사전에 검토 할 수 있도록 이러한 초안 목표와 팀으로부터 상향식 피드백을 보내 드리겠습니다.

직접 대면 회의에서 다음 기간에 대한 목표에 대해 논의하고 동의하며 성과에 대한 피드백을 요청합니다. 다음 검토 과정에서 절차가 다릅니다. 이전 목표에 대해 검토하고 필요한 경우 새로운 목표를 소개하겠습니다. 헹구고 반복하십시오.

검토 기간이 피드백을 교환하는 유일한 시간은 아닙니다. 이것은 우리의 1 : 1에서 되풀이되는 주제가 될 것입니다. 1 : 1로 정기적으로 피드백을 요청합니다. 당신이 나에게 피드백이 없다고 몇 번이나 말하더라도 나는 이것을 멈추지 않을 것입니다.

의견 불일치는 피드백이며 서로 효과적으로 의견을 달리하는 방법을 빨리 배울수록 서로를 더 빨리 신뢰하고 존중할 것입니다. 동의하면 아이디어가 나아지지 않습니다.

회의 프로토콜

나는 많은 모임에 간다. 캘린더를 공개적으로 공개적으로 실행합니다. 내 달력에서 회의에 대한 질문이 있으면 저에게 물어보십시오. 비공개 회의 또는 기밀 회의 인 경우 회의 제목과 참석자가보기에서 숨겨집니다. 저의 대부분의 회의는 사적인 것이거나 비밀이 아닙니다.

회의에 대한 나의 정의에는 의제 및 / 또는 의도 된 목적, 적절한 양의 생산 참석자 및 일정에 따라 회의를 진행하는 책임있는 당사자가 포함됩니다. 회의에 참석하는 경우 정시에 시작하는 것이 좋습니다. 회의를 주최하는 경우 정시에 회의를 시작합니다.

회의 전에 합리적인 시간 동안 프리젠 테이션 데크를 보내면 회의 전에 읽어보고 질문에 대한 답변을 준비합니다. 데크를 읽지 않으면 알려 드리겠습니다.

회의가 끝나기 전에 예정된 목적을 완수했다면 모든 사람에게 시간을 돌려 드리겠습니다. 할당 된 시간 내에 의도 한 목표를 달성 할 수없는 것이 확실하다면 시간이 다되기 전에 회의를 중단하고 나중에 회의를 마치는 방법을 결정하십시오.

뉘앙스와 에라타

나는 내성적 인 사람이며 이는 인간에 대한 장기간 노출이 나에게 지친다는 것을 의미합니다. 이상해? 우리 셋과의 만남은 완벽하고, 3 ~ 8 번은 괜찮으며, 8 명 이상은 내가 이상하게 조용하다는 것을 알게 될 것입니다. 저의 조용함과 참여 부족을 혼동하지 마십시오.

1 : 1이 끝나고 남은 시간이 있으면 항상 논의 할 고기가 두 가지 있습니다. 이것은 브레인 스토밍이며, 문제는 일반적으로 처리중인 어려운 주제입니다. 우리가 똥을 쏘는 것처럼 느껴질 지 모르지만 우리는 실제적인 일을하고 있습니다.

내가 정의가 잘못되었다고 느끼는 일을하도록 요청할 때는 설명과 중요성에 대한 요구를 요청해야합니다. 아직도 브레인 스토밍 중일 수 있습니다. 이러한 질문은 모든 시간을 절약 할 수 있습니다.

주장을 주장하고 주장을 주장하십시오. 나에게 무언가를하라고 요청해야 할 때 물어보십시오. 나는 단호한 질문을하기 위해 엄청나게 잘 응답합니다 (“랜드, X를 도와 줄 수 있습니까?”). 나는 어렸을 때부터 이런 식으로 치료를 받아야했을 때 (Rands, X를한다.)

나는 쌍곡선이 될 수 있지만 거의 항상 주제에 대해 흥분하기 때문입니다. 나는 또한 때때로 맹세합니다. 죄송합니다.

회의 중 30 초 이상 전화 통화를하는 경우 무언가를 말하십시오. 내주의가 방황합니다.

사실로 의견을 말하는 인간은 저를위한 방아쇠입니다.

험담하는 사람은 나를위한 방아쇠입니다.

나는 당신에 대해 쓰고 있지 않습니다. 나는 오랫동안 블로그를 작성하고 계속 글을 쓰고 있습니다. 주제는 최근 사건에서 비롯 될 수 있지만 글쓰기에 관여하는 사람은 항상 구성됩니다. 나는 당신에 대해 쓰고 있지 않습니다. 나는 항상 씁니다.

이 문서는 살아있는 호흡이며 불완전 할 수 있습니다. 자주 업데이트하여 의견을 보내 주시면 감사하겠습니다.